Capítulo  17 Conocimiento del consumidor

Éste es el cliente

La pertenencia de las organizaciones a lo largo del tiempo depende en gran medida de como satisface las preferencias de los clientes. Como explica la ASQC, la administración de la calidad total es un término originalmente acuñado por un departamento de la Marina, para descubrir su administración de la calidad total ha adquirido varios significados, los cuales podemos concluir que se trata de una forma de administrar que permite alcanzar la satisfacción de los clientes y que se basa en la participación de todos los miembros de la organización, a fin de mejorar los procesos, los productos, los servicios y la cultura de trabajo. La trilogía de la calidad para el TQM consiste en lo  siguiente:

1. Planeación de la calidad (desarrollar los productos y los procesos requeridos para satisfacer las necesidades de los clientes).

2. Control de la calidad (para alcanzar las metas de productos y procesos).

3. Mejora de la calidad (alcanzar niveles de desempeño sin precedente).

Todo ello único propósito de satisfacer o deleitar a los clientes o usuarios de una organización. El deleite del cliente se logra cuando se le entrega un producto o servicio que supera sus expectativas; mientras que su satisfacción es el resultado de entregarle un producto o servicio que cubra sus requerimientos. En relación con el conocimiento de los clientes, exponemos a continuación los pasos que deben seguirse:

1. Identificarlos.

2. Conocerlos a fondo.

3. Satisfacer sus expectativas y, si es posible, superarlas.

4. Verificar su satisfacción.

La identificación de los clientes requiere la apertura  y disposición para prestar servicio y escuchar las quejas, sugerencias y felicitaciones. La relevancia de la identificación de los clientes radica en la optimización de energía y recursos para satisfacerlos. Una vez identificado quien es el cliente conviene trabajar en conocerlo a fondo. Cuanta más y de mejor calidad sea la información que tengamos sobre él y sus expectativas en relación con nuestros productos o servicios, más sencillo será orientar nuestros productos y probabilidad de lograr el éxito como organización a corto y largo plazo. Una forma que se ha intentado ampliamente es tratar de clasificar a los clientes dentro de categorías preestablecidas, a fin de identificar estrategias más o menos generales del manejo de sus cualidades psicológicas predominantes. Se presenta una de estas categorías y tácticas psicológicas para conocerlos y relacionarse más eficazmente con ellos. Solo para efectos de clasificación, podemos distinguir entre diversos tipos de clientes: A) El cliente volcánico, es impulsivo, no disimula su enojo, y lo manifiesta, quizá, con gritos o incluso frases agresivas. Puntos fuertes: le gusta que se le hable directo y sin rodeos, y rara vez pasa de las palabras a los hechos. Trata de intimidar para que se escuchen sus quejas. Puntos débiles: sus expresiones de enojo son de autodefensa, ya que lo que trata es de ser escuchado y comprendido. Pasa rápido del enojo a la calma. Como tratarlo: es preciso tratar con paciencia a una persona enojada y que siente que tiene razón. Convendrá prestar oído a sus reclamaciones, sin enfrentarlo con ofensas. B) El afirmativo es el cliente que no contradice, dice que si a todo, o por lo menos no niega nuestros argumentos, pero no nos compra al momento del cierre de venta. Puntos fuertes: es difícil conocer su verdadera opinión, ya que prefiere no extremar sus ideas. Es amable, sonriente y no contradice al interlocutor. Puntos débiles: rehúye las discusiones, prefiere no entrar en conflicto y por eso asiente a los argumentos, o por lo menos no los niega. Le agrada que se le hable directo, pero que se respete su deseo de no hablar. Como tratarlo: no conviene acosarlo porque se cierra más en sí mismo; hay que demostrarle respecto por su intimidad y por su deseo de no externar sus verdaderas razones; para el proveedor inexperto los afirmativos son clientes casi perdidos. C) El cliente bromista es aquel cuya actitud carece de formalidad y enfrenta al vendedor mediante chistes o frases humorísticas; usa la ironía o la broma para evitar la compra. Puntos fuertes es agradable y sabe que por su simpatía se le puede llegar a perdonar muchas cosas, incluso no compramos. Puntos débiles. Si encuentra alguien más hábil para las bromas del da miedo ser derrotado y entonces si queda atrapado por el proveedor. Habla sin fijarse mucho en lo que dice, por lo que sus propias palabras pueden ser usadas en su contra. Como tratarlo: se le debe con el mismo desenfado con el que él nos trata. La imagen de un proveedor alegre y entusiasta, pero respetuoso y formal, la perturba, dando un peso muy fuerte a los argumentos que este puede esgrimir. D) El cliente de tipo hablador, simplemente, no se calla. Habla y habla sin que sea posible interrumpirlo. Puntos fuertes: sus palabrería sirve como un escudo que lo protege de los argumentos de los venderos, pero, sobre todo, tiene necesidad de ser escuchado por alguien. Puntos débiles: con cierta frecuencia busca más quien lo escuche que cerrar una negociación con un cliente o un proveedor. Como tratarlo. Al momento de conocerlo se le debe escuchar un rato. Poco a poco debemos orientarlo hacia los temas que nos interesan a nosotros, pero hay que ubicarlos constantemente. E) El cliente orgulloso hay que alabarlo, pues le gusta el elogio de la gente, en cualquier aspecto. Puntos fuertes: es una persona muy segura de sí misma que le gusta de ver a los demás, en cierto modo, en inferioridad de condiciones. Puntos débiles: no suele aceptar sus errores, ni que otra persona superior a ella. Como tratarlo: hay que alabarle y usar la argumentación para hacerle ver el y nosotros tenemos el mismo punto de vista, que nos interesan las mismas cosas y que criticamos las mismas defiencias. F) El cliente silencioso no habla, solo hasta el final y generalmente es para decir “no”. Puntos fuertes. Al igual que en el cliente afirmativo, no es fácil leer su mente; cobijado en su silencio, no da pie para abordarlo; además, da impresión de que no tiene intención de comprar. Puntos débiles: su silencio es muestra de recelo a ser convencido o, quizá, de inseguridad. Como tratarlo: nunca se le debe adornar abiertamente. Existen dos aspectos en que la mercadotecnia y la psicología organizacional coinciden: a) la llamada mercadotecnia interna, es decir, la que se refiere a la que la organización realiza en el interior de sí misma y cuya principal población objetivo son sus integrantes, y b) la forma en que existe una influencia mutua entre acciones de mercadotecnia y hábitos de consumo de los clientes. La mercadotecnia interna se orienta a atraer, desarrollar, motivar y retener a las personas más talentosas con que pueda contar una organización, en lo que se refiere a las técnicas empleadas en mercadotecnia dirigida hacia el exterior requieren de un fuerte soporte psicológico.

Capítulo 12- Desarrollo de las personas

El objetivo es revelar cómo se desarrollan las personas y las organizaciones a través del aprendizaje continuo y el cambio de comportamiento. Se enfatiza en el proceso de entrenamiento como medio para transmitir información, programar y ejecutar acciones de entrenamiento y evaluar los resultados obtenidos luego se estudian los programas de cambios organizacionales y el desarrollo de carreras como modo de gradual y continuamente el desempeño organizacional  individual.    Desarrollar personas no es solo darles información para que aprendan nuevos conocimientos, habilidades y destrezas y se tornen más eficientes en lo que hacen sino darles la formación básica para que aprendan nuevas actitudes, soluciones, ideas y conceptos que modifiquen sus hábitos y comportamientos. Los procesos de desarrollo implican tres estratos que se superponen: el entrenamiento, el desarrollo de personas y el desarrollo organizacional. Los procesos de desarrollo se enfocan a modo tradicional cuando siguen el modelo casual de un esquema aleatorio, los procesos de desarrollo se pueden enfocar de modo moderno cuando siguen un modelo planeado cuyo esquema intencional mantiene una actitud proactiva y una visión a largo plazo, y se basa en el consenso. Peter Drucker afirma que volver productivo el conocimiento no es tan solo una responsabilidad gerencial, sino un desafío organizacional que requiere la aplicación competente del conocimiento al conocimiento. Este es bueno cando útil; en otras palabras, mejorar procesos, agregar valor y generar riqueza. En un mundo informatizado en que todos tienen acceso a la información, sobresalen las personas capaces de acceder a ella, interpretarla y transformarla con rapidez, antes que otros, en un nuevo producto, servicio, aplicación u oportunidad. Las personas constituyen el principal patrimonio de las organizaciones. El capital humano de las organizaciones, está compuesto de personas que van desde el más simple obrero hasta el principal ejecutivo, es la principal diferencia competitiva de las organizaciones exitosas. En un mundo variable y competitivo, en una economía sin fronteras, las organizaciones se deben preparar continuamente para enfrentar los desafíos de la innovación y la competencia. Para tener éxito, las organizaciones deben contratar personas expertas, agiles, emprendedoras y dispuestas a asumir riesgos, las organizaciones más exitosas invierten mucho en entrenamiento para obtener un retorno garantizado. El entrenamiento no es un simple gasto, sino una inversión valiosa en la organización o en sus empleados, que redunda en beneficio directo de los clientes. Entrenamiento es el proceso de desarrollo de cualidades en los recursos humanos para habilitarlos, con el fin de que sean más productivos y contribuyan mejor a la consecución de los objetivos organizacionales. El propósito del entrenamiento es aumentar la productividad de los  individuos en sus cargos, influyendo en sus comportamientos. Es el proceso sistemático de modificar el comportamiento de los empleados para alcanzar los objetivos organizacionales. El entrenamiento se relaciona con las habilidades y capacidades exigidas por el cargo, y está dirigido a ayudar a que los empleados utilicen sus principales habilidades y capacidades para tener éxito. Es una fuente de utilidad que permite a las personas contribuir efectivamente a los resultados del negocio, el entrenamiento es una manera eficaz de agregar valor a las personas, a la organización y a los clientes. Enriquece el patrimonio humano de las organizaciones y es responsable del capital intelectual de estas. Existe una diferencia entre entrenamiento y desarrollo de personas, ya que el entrenamiento se orienta al presente, se enfoca hacia el cargo actual y busca mejorar las habilidades y capacidades relacionadas con el desempeño, y el desarrollo de personas se centra en los cargos de la organización y en las nuevas habilidades y capacidades exigidas. Ambos constituyen procesos de aprendizaje. Existe una diferencia entre entrenamiento y desarrollo de personas porque, aunque sus métodos de aprendizaje sean semejantes, su perspectiva temporal es diferente. El entrenamiento se orienta al presente, se enfoca hacia el cargo actual y busca mejorar habilidades y capacidades relacionadas con el desempeño inmediato del cargo. El desarrollo de personas se centra en los cargos de la organización y en las nuevas habilidades y capacidades exigidas. Ambos, entrenamiento y desarrollo  constituyen procesos de aprendizaje. El aprendizaje significa el cambio en el comportamiento de la persona mediante la incorporación de nuevos hábitos, actitudes, conocimientos y destrezas. Mediante el entrenamiento, la persona puede asimilar información, aprender habilidades, desarrollar actitudes y comportamientos diferentes y comprender conceptos abstractos. Las técnicas modernas descienden de las oficinas para ir al taller de las fábricas y, en cuanto se difunden, ponen a prueba el razonamiento y la capacidad intelectual de los obreros que, aunque son hábiles con las manos y fuertes con los brazos, no tuvieron la misma formación escolar de los colegas del Primer Mundo, que asistieron ocho o diez años a la escuela básica. La diferencia es pequeña cuando se trata de mostrar un engranaje, pero se convierte en un abismo cuando se requiere transferir información gerencial a un computador ligado al sistema distribuido de control de materiales. Algunas empresas que fabrican productos superesepecializados solucionan el problema reclutando obreros entre recién egresados de escuelas superiores de tecnología. La primera etapa del entrenamiento es la evaluación de necesidades de entrenamiento de la organización, que no siempre son muy claras y se deben diagnosticar a partir de ciertos censos e investigaciones internas. Las necesidades de entrenamiento son las carencias de preparación profesional de las personas, es decir, la diferencia entre lo que una persona debería saber y hacer y aquello que realmente sabe y hace. Son una descompensación entre lo que debería ser y lo que realmente es. El entrenamiento de las personas en la organización debe ser una actividad continua y constante, las necesidades de entrenamiento se refieren a carencias en el desempeño actual y pasado, así como a la posibilidad de alcanzar el nuevo nivel de desempeño al que se pretende llegar. Existen varios métodos para determinar que habilidades se deben focalizar para establecer la estrategia de entrenamiento, uno de los métodos consiste en evaluar el proceso productivo de la organización, localizando factores como productos rechazados, barreras, debilidades relacionadas con el desempeño de personas, costos laborales elevados, etc. Otro método es la retroalimentación directa de las personas sobre las necesidades de entrenamiento en la organización. Las personas informan clara y efectivamente que tipo de información, habilidades o actitudes necesitan para ejecutar mejor sus actividades.

RESUMEN CAPITULO 15

DESARROLLO ESTRUCTURAL DE LA ORGANIZACIÓN

Para diseñar estructuralmente una organización debemos partir de la estrategia del negocio que deseamos desarrollar a futuro. Este diseño consiste en definir las áreas y los niveles que deberán componer la organización, su interacción, sus diferentes componentes, así como la manera en que se establecerán los roles y puestos en general y como serán evaluados. Este proceso deberá reunir varias características;

1. Permitir la ágil integración de las diferentes áreas, favoreciendo en ellos la flexibilidad para adaptarse rápidamente a los cambios.

2. Evitar las duplicaciones de funciones, así como el desperdicio de recursos por burocracia excesiva o por lagunas en los procedimientos.

3. Establecer pocos niveles organizacionales, así como estructuras más interdependientes que verticales.  

4. Permitir que cada empleado de la organización se sienta importante en el logro de los resultados específicos de su área y de toda la empresa.

5. Mantener el mínimo control necesario sobre el desempeño del trabajo, a fin de asegurar la coordinación, sin estorbar ni disminuir la velocidad de respuesta de las diferentes funciones.  

Estructura y estrategia de negocio 

El diseño de las estructuras debe estar en concordancia con la estrategia general del negocio y con la manera en que se desea administrar los recursos humanos. Desde punto de vista psicológico, lo conveniente es que las estructuras faciliten la mayor participación de cada uno de los integrantes de la organización.

Los niveles organizacionales 

En este concepto están las características siguientes;

1. La totalidad de la estructura consta generalmente de tres niveles: operativo, gerencial y directivo.

2. Se desarrolla una amplia labor de capacitación y delegación de autoridad en el nivel operativo, para suprimir la supervisión.

3, Los grupos son habilitados como equipos autogestivos, es decir, capaces de dirigirse y administrarse por sí mismos.  

4. El rol gerencial se caracteriza, por establecer contacto y desarrollar empatía entre las personas, en confrontar y retar a las personas como estrategia de motivación.

5. Los directivos tienen como responsabilidad la supervisión general de los sistemas de trabajo, para identificar cualquier aspecto que entorpezca la labor de sus operativos o gerentes y tomar decisiones que permitan allanarles el camino, así como contar con todos los recursos necesarios para el desempeño adecuado de sus labores. 

La distribución de roles en las estructuras 

El diseño de las estructuras debe contemplar también la repartición de los roles. Es posible considerar que en una organización existen cuatro roles fundamentales: productor, administrador, creativo e integrador. El rol del productor se refiere fundamentalmente al papel que deben desempeñar muchos puestos de la organización para conseguir rápidamente los resultados esperados, sin importar las dificultades que deban enfrentar. El administrador es quien debe mantener los controles en la organización, se encarga de llevar los registros y memorias, así como de implementar los procedimientos y procurar su cumplimiento. El papel creativo, es responsable de la búsqueda de nuevas alternativas o de la innovación. Le corresponden puestos de investigación y desarrollo. Los puestos con papel de integradores tienen como principal propósito atender a las personas que conforman a la organización, procurando que se integre a la misma, formen equipos de trabajo, etc. Otro factor importante que debe tomarse en cuenta en el diseño de estructuras es la madurez organizacional de la empresa. La madurez de una institución depende de la manera en que logre conjuntar flexibilidad y una tendencia a establecer controles y mecanismos de normatividad. Las estructuras deben  estar diseñadas principalmente para apoyar el tipo de decisiones productivas. La madurez se distingue por un adecuado equilibrio en la estructura, donde se siguen manteniendo pocos niveles, flexibilidad en los cambios, departamentos pequeños y orientados en la innovación en diferentes campos, reglas y procedimientos claros, concretos y suficientes. 

Definición de puestos en una estructura 

Los puestos en las estructuras organizacionales se definen en función de las cargas de trabajo, en los niveles de automatización y el grado de especialización que se desea que se mantenga entre sí. Solicitar y preparar a una persona para varias funciones debe llevar consigo necesariamente una mejor retribución económica. El proceso con que se debe definir el número de puestos que integrarán una estructura es la siguiente: 1. Analizar la visión y misión del negocio. 2. Explicar el plan estratégico. 3. Identificar el sistema de trabajo y los procesos y subprocesos que se pretende afectar en cada área. 4. Elaborar los flujos de operación, política, procedimientos y roles. 5. Determinar las áreas y niveles que deben conformar la estructura. 6. Determinar el número de puestos y las funciones específicas de cada uno de ellos.

Descripción de puestos

Las descripciones de puestos suelen elaborarse mediante entrevistas con los ocupantes de los puestos a describir, sus jefes directos y los clientes del mismo. Las entrevistas son completamente con observaciones sobre la manera como se realiza el trabajo en este puesto. Las descripciones de puestos traen varios beneficios, como facilitar clara asignación de funciones, servir de guía en los diagnósticos de necesidades de capacitación, facilitar la mejor elaboración de los perfiles de reclutamiento, facilitar la evaluación del desempeño y revisar la coherencia de los sistemas de trabajo. Una de sus desventajas es cuando en una organización el clima laboral está deteriorado o las relaciones sindicales son tensas, estas herramientas pueden servir para excusar la falta de cooperación de los empleados.  Otra herramienta utilizada para determinar lo que se espera de los diferentes puestos de una organización la constituyen los llamados marcos organizacionales. La gran diferencia entre el marco organizacional y una descripción de puestos radica en que el primero se concentra básicamente en el valor agregado que aporta ese puesto a los objetivos generales de la institución.

Valuación de puestos

Según un artículo de Pliego y Juárez Hernández, el método de valuación de puestos constituye una base, tanto para promover el clima de equidad interna en la compensación del personal, como para lograr precisión y confiabilidad en las prácticas de remuneración a los empleados, frente al mercado en que compite la empresa y en virtud del talento humano. Valuar el puesto consiste en identificar las características de las tareas que se exigen al mismo y determinar cuánto es el pago que corresponde a ellas. En general los métodos de evaluación de puestos contienen  los siguientes criterios de alguna forma:

1. Escolaridad requerida del ocupante del puesto para su adecuado desempeño.

2. Experiencia laboral del ocupante.

3. Habilidades físicas y mentales indispensables en lo particular.

4 Nivel y tipo de relaciones que mantiene el ocupante de la función.

5 Impacto del puesto en los resultados generales del negocio.

6. En caso necesario, describir niveles de riesgo del puesto por condiciones físicas, químicas, biológicas o ambientales. 

Resumen del capítulo 14.

RETENCIÓN DEL PERSONAL HACIA LA EMPRESA.

El desarrollo de las personas

El modelo de capacitación y desarrollo de una organización, básicamente consta de 9 pasos, y parte del supuesto de que pueden dividirse los contenidos de la capacitación y del desarrollo en técnicos, administrativos y humanos.

1. La capacitación básica de cada puesto comienza con la selección de las personas más idóneas para ocupar cada puesto, conforme al perfil de reclutamiento y selección.

2. En caso de que la persona provenga del exterior de la organización, deberá pasar por una Inducción institucional,

3. Antes y después de ocupar el puesto deberá pasar por un período de entrenamiento para el mismo (contempla tres campos básicos: administrativo y humano) con el fin de otorgar los conocimientos y habilidades necesarios que se esperan en el nuevo cargo.

4. Una vez preparada, la persona ocupa el puesto en cuestión.

5. La persona deberá participar en todos los eventos de capacitación (en un plazo no mayor a 2 años).

6. La evaluación del desempeño semestral.

7. Invitación a los interesados y a sus jefes a participar en el diseño de sus planes de carrera a fin de ayudar a lograr la preparación necesaria.

8. Los proyectos especiales de la organización pueden generar acciones temporales y específicas de capacitación. Si requieren ser permanentes, pasan a formar parte del plan básico de la capacitación.

9 A lo largo de todo el proceso existen varios momentos de evaluación , los cuales son también oportunidades de obtener una actualización de la detección de necesidades de capacitación.

Detección de necesidades de capacitación

El desarrollo de una persona desde el momento en que se elige como nuevo ocupante de un puesto. Es el proceso que orienta la estructuración y desarrollo de planes y programas para el establecimiento y fortalecimientos de conocimientos, habilidades o actitudes en los participantes de una organización, a fin de contribuir en el logro de los objetos de la misma.

La primera necesidad: Inducción

Sin importar hasta qué punto el nuevo empleado pueda conocernos de antemano, debemos prepararnos para hacerle una presentación completa de nuestra organización. Entre estos puntos se incluyen: la historia de la empresa, su misión, su filosofía, sus valores, su objetivo, su extensión geográfica, sus sucursales, oficinas o planteles, su estructura organizacional, sus productos y sus servicios. Además debemos de incluir una clara explicación de las prestaciones, beneficios y servicios al personal a los que el nuevo empleado tiene derecho. Explicar con claridad al nuevo empleado cuáles son sus obligaciones generales. Presentar a la persona de reciente ingreso con todos aquellos con quienes mantendrá algún tipo de relación e su trabajo. Los servicios que el trabajador tiene a su disposición. Será preciso establecer sin ambigüedades los mecanismos mediante los cuales él, como va su cumplimiento de tales expectativas y los modos en que se acordaran las medidas para mejorar su desempeño. La persona deberá conocer los productos o servicios que sus clientes esperen de él y la calidad o criterios de eficacia con que deberá proporcionarlos. El nombramiento formal de quien ocupa un nuevo puesto es u símbolo importante.

Detección de otras necesidades de capacitación

La detección de necesidades de capacitación suele llevarse a cabo siguiendo cualquiera de estos tres métodos.

1. Mediantes entrevistas con los propios ocupantes del puesto, con sus jefes directos o con otros como clientes, colegas, subordinados, etcétera.

2. Con la utilización de pruebas que nos lleven a determinar el rendimiento de la  persona en un aspecto especifico relacionado con su trabajo.

3. Por medio de la valoración de su desempeño.

Detrás de la detención, del tiempo dedicado a ella y de los recursos que se destinen a la misma, generalmente subyacen las siguientes preocupaciones:

1. Que el personal esté debidamente capacitado para hacer su trabajo

2. Que personal con potencial y buen desempeño posea alternativas reales de desarrollo.

3. Saber si las necesidades previamente detectadas han sido cubiertas adecuadamente por los programas anteriores. 

La detección de necesidades es el procedimiento mediante el cual se identifican los conocimientos y habilidades que requiere personalmente cada uno de los integrantes de la organización para cumplir mejor con sus roles actuales o para aspirar a un puesto distinto. Una organización que desee definir los parámetros bajo los cuales se lleve a cabo la detección  de necesidades, puede apoyarse en lo siguiente:

1. Realizar la detección de necesidades periódicamente (cada año o semestre).

2. Involucrar directamente en la detección de necesidades al empleado, jefe directo, jefe de su jefe y al área de capacitación.

3. Depositar la responsabilidad de quedar debidamente capacitado, en primer lugar, en el propio empleado, después en su jefe directo, y en tercer lugar en el área institucionalmente responsable de la capacitación.

4. Asegurar que la DNC determine las necesidades reales.

5. Utilizar la DNC como insumo básico del 90% de la capacitación que se programe.

6. Auditar anualmente el proceso de DNC para asegurar su apego a las estrategias globales de la organización.

Definición de objetivos

Al definir los objetivos de la capacitación debemos considerar tres puntos de llegada:

1.    Los resultados deseados que esperamos ver en la organización como producto del programa de capacitación.

2.    Las conductas que deberían ser apoyadas y ejemplificadas por los directivos, gerentes y supervisores.

3.    Los conocimientos, habilidades y actitudes que esperamos que los participantes desarrollen como resultado de nuestra acción capacitadora.

Determinación de contenidos

Una vez que ya se conocen los resultados de la detección de necesidades, es factible optar por dos caminos complementarios:

1.    Desarrollar la lista de cursos de capacitación a los que deberán asistir todos los integrantes del puesto, a manera de una capacitación básica obligatoria e indispensable.
2.    Desarrollar cursos diseñados específicamente para atender necesidades muy particulares, como si se tratara de “trajes a la medida”.

Elección de los participantes

Antes de proceder a determinar quiénes serán los participantes en un programa o curso de capacitación, conviene que respondamos a las siguientes preguntas:

Ø  ¿Quiénes se benefician más si reciben la capacitación que se está planeando?

Ø  ¿Se trata de programas legalmente obligatorios?

Ø  ¿Será el curso o la participación de carácter voluntario u obligatorio?

Ø  ¿Nos convendrá separar por niveles a los participantes o buscar otro tipo de segmentación?  

Existen tres estilos para elegir a los participantes de acuerdo a la detección de necesidades:

1.    Invitar a todos los que ocupan un mismo puesto para que todos queden bien preparados.

2.    Extender una invitación abierta para que asistan solamente aquellos que lo deseen.

3.    Invitar únicamente a quienes la detección de necesidades nos sirvió para identificarlos como solicitantes del servicio. 

La capacitación es indudablemente el medio más empleado en las organizaciones para propiciar el crecimiento y desarrollo de sus integrantes. Las estrategias de la comunicación organizacional cubren el papel verdaderamente trascendente de compartir con todos los miembros de ella la información referente a la visión y al rumbo, así como acontecimientos más concretos que suceden en el interior de ella: logros, proyectos, resultados, etcétera.

Compensación y evaluación del desempeño

Cuando una mala evaluación de desempeño conduce a un incremento de sueldo menor es muy probable que el evaluado considere tal situación como injusta y que mantenga resentimientos o enojos con el evaluador, lo que repercute negativamente en la ejecución de las tareas futuras.

Ensayo del capítulo 13.

ATRACCIÓN DEL PERSONAL HACIA LA EMPRESA

Para incrementar las posibilidades de contratar a las personas más competentes y talentosas para una organización, se debe atravesar por un subproceso de la atracción de personal que implica procedimientos que ayudan a generar productos que sirven para enriquecer el quehacer de los demás subprocesos. Dichos elementos serán mencionados a continuación.

Para empezar comenzaremos con el puesto en una empresa que requiere ser ocupado “La vacante”, este el puesto donde encuentra desocupado y que constituye el disparador de este subproceso. Que exista una vacante puede apuntar a distintas razones como la creación de un nuevo puesto, por necesidad de la empresa o por la salida, promoción o transferencia de una persona que antes ocupaba ese puesto y que ahora necesita ser reemplazado. La requisición del personal consiste en un documento de solicitud (formato), este documento es importante ya que nos ayuda a controlar el número de vacantes que se encuentra en proceso de ser cubiertas así como el tiempo que se emplea en reclutar, seleccionar, y contratar un nuevo miembro. Los perfiles del puesto se elaboran generalmente antes de requerir que se cubra una vacante. Por ello son previos a la requisición. Para identificar las características que se esperan de los candidatos, se requiere tener como base cierta información proveniente de la elaboración del perfil, el cual a partir de un insumo proporciona la función de métodos y procedimientos y que consiste en la determinación de procesos y procedimiento de trabajo en que interviene el puesto en cuestión. De esta forma es fácil reconocer tanto los conocimientos, habilidades y herramientas como el objetivo y resultado que se espera sean realizadas.  El reclutamiento, tal procedimiento implica hacer llegar hasta las puertas de la organización a las personas más adecuadas para competir por el puesto que se encuentra vacante. Un buen reclutamiento es de hecho una preselección, ya que desde que acudimos a nuestra fuente establecemos los requisitos del perfil, los cuales actúan como filtro con el fin de que únicamente se presenten personas que se consideren adecuadas. La presoliscitud se emplea en algunas organizaciones como una forma de filtrar a los candidatos que lleguen a sus puertas y son revisadas por el seleccionador, quien en tan solo un par de minutos puede descartar a quienes no reúnen los requisitos establecidos. En muchas organizaciones no se emplea este procedimiento ya que se considera un paso innecesario sin embargo la presoliscitud debe formar parte de la solicitud. Por consiguiente la solicitud ayudará a completar la información que ya se  tiene registrada en la presoliscitud y servirá de guía para la entrevista que se realizará. En la solicitud es importante incorporar todos los datos que resultan adecuados para identificar la historia del candidato, pero especialmente, para contar con hechos precisos sobre sus empleos anteriores, de las instituciones educativas a las que asistió y de los datos personales y familiares del mismo.  La entrevista inicial es realizada por el departamento de reclutamiento y de selección o por personas que desempeñan esa función. Tiene como propósito profundizar en los aspectos generales del candidato,  en lo relacionado con su preparación académica, su familia, la impresión que él tiene acerca de sus trabajos anteriores, etc. Para identificar si existe congruencia con la cultura de la empresa y los valores e intereses del aspirante al puesto una breve charla puede ser suficiente para recaudar dicha información. De igual forma puede mostrar que tan bien se ajustará el postulante a la organización. Desde hace muchos años se popularizó el uso de los exámenes psicométricos  para la selección de los reclutamientos, por lo que las empresas copiaron el esquema, deseosos de imprimir a este procedimiento un carácter más objetivo. Sin embargo, con el paso de los años muchos de los supuestos que en un principio animaron a las compañías a emplear esos instrumentos han caído en el descrédito. Ahora sabemos que los puntos que una persona obtenga en su grado de inteligencia nada tienen que ver con su éxito escolar o académico, ni con el éxito laboral.  Los exámenes de aptitudes se efectúan como un complemento de la psicometría y tienen como objeto verificar si el candidato posee alguna aptitud específica que sea indispensable para el desempeño del puesto. La entrevista especializada es un paso del subproceso y es realizado por quien será el jefe del nuevo empleado y es la que se aplica con el propósito de comprobar el grado en que la persona que aspira ocupar la vacante posee los conocimientos y habilidades necesarios, como y cuando los obtuvo y la manera en la que le gusta trabajar. En cuanto al examen médico, este se le presenta al solicitante una vez que demuestra ser la persona más recomendable y apta para el puesto. Este aspecto ayuda a prevenir sorpresas desagradables, como reclutar a personas que después de contratadas ingresan casi inmediatamente a tratamientos médicos prolongados que no les permite cumplir con regularidad las tareas del puesto, o individuos que llegan a nuestra organización con enfermedades crónicas que pueden ser consideradas como enfermedades de trabajo. El siguiente paso entonces hacer el estudio socioeconómico si el candidato sigue siendo admisible. En este tipo de investigaciones se indaga acerca de sus referencias y de su domicilio; se comprueba que posea los comprobantes de estudio que manifestó haber terminado, así como también se acude a cada una de las que prestó sus servicios anteriormente, a fin de corroborar las fechas de ingreso y de salida, las características de desempeño y la posible existencia de problemas laborales que hayan vivido en esa época. Y por último haré mención de la contratación, el paso con el que culmina la obtención de la vacante para un candidato. Es importante cuidar los requisitos legales fijos por las distintas autoridades, tanto laborales como fiscales. El contrato laboral ayuda a determinar los límites, funciones, prestaciones, sueldos, derechos y obligaciones del empleado. 

En conclusión a lo anterior, una organización debe enfrentarse ante desafíos para la atracción, selección y retención de un personal competente y talentoso puesto que la competencia en el mundo se da a nivel de talento y esto es lo que genera ideas que son únicas de la empresa, logrando establecer la diferencia entre una empresa y otra. Por eso, el talento humano es actualmente la variable más competitiva de las organizaciones. Solamente las personas más capacitadas podrán crear los mejores productos y generar las mejores ideas.