RESUMEN CAPITULO 15

DESARROLLO ESTRUCTURAL DE LA ORGANIZACIÓN

Para diseñar estructuralmente una organización debemos partir de la estrategia del negocio que deseamos desarrollar a futuro. Este diseño consiste en definir las áreas y los niveles que deberán componer la organización, su interacción, sus diferentes componentes, así como la manera en que se establecerán los roles y puestos en general y como serán evaluados. Este proceso deberá reunir varias características;

1. Permitir la ágil integración de las diferentes áreas, favoreciendo en ellos la flexibilidad para adaptarse rápidamente a los cambios.

2. Evitar las duplicaciones de funciones, así como el desperdicio de recursos por burocracia excesiva o por lagunas en los procedimientos.

3. Establecer pocos niveles organizacionales, así como estructuras más interdependientes que verticales.  

4. Permitir que cada empleado de la organización se sienta importante en el logro de los resultados específicos de su área y de toda la empresa.

5. Mantener el mínimo control necesario sobre el desempeño del trabajo, a fin de asegurar la coordinación, sin estorbar ni disminuir la velocidad de respuesta de las diferentes funciones.  

Estructura y estrategia de negocio 

El diseño de las estructuras debe estar en concordancia con la estrategia general del negocio y con la manera en que se desea administrar los recursos humanos. Desde punto de vista psicológico, lo conveniente es que las estructuras faciliten la mayor participación de cada uno de los integrantes de la organización.

Los niveles organizacionales 

En este concepto están las características siguientes;

1. La totalidad de la estructura consta generalmente de tres niveles: operativo, gerencial y directivo.

2. Se desarrolla una amplia labor de capacitación y delegación de autoridad en el nivel operativo, para suprimir la supervisión.

3, Los grupos son habilitados como equipos autogestivos, es decir, capaces de dirigirse y administrarse por sí mismos.  

4. El rol gerencial se caracteriza, por establecer contacto y desarrollar empatía entre las personas, en confrontar y retar a las personas como estrategia de motivación.

5. Los directivos tienen como responsabilidad la supervisión general de los sistemas de trabajo, para identificar cualquier aspecto que entorpezca la labor de sus operativos o gerentes y tomar decisiones que permitan allanarles el camino, así como contar con todos los recursos necesarios para el desempeño adecuado de sus labores. 

La distribución de roles en las estructuras 

El diseño de las estructuras debe contemplar también la repartición de los roles. Es posible considerar que en una organización existen cuatro roles fundamentales: productor, administrador, creativo e integrador. El rol del productor se refiere fundamentalmente al papel que deben desempeñar muchos puestos de la organización para conseguir rápidamente los resultados esperados, sin importar las dificultades que deban enfrentar. El administrador es quien debe mantener los controles en la organización, se encarga de llevar los registros y memorias, así como de implementar los procedimientos y procurar su cumplimiento. El papel creativo, es responsable de la búsqueda de nuevas alternativas o de la innovación. Le corresponden puestos de investigación y desarrollo. Los puestos con papel de integradores tienen como principal propósito atender a las personas que conforman a la organización, procurando que se integre a la misma, formen equipos de trabajo, etc. Otro factor importante que debe tomarse en cuenta en el diseño de estructuras es la madurez organizacional de la empresa. La madurez de una institución depende de la manera en que logre conjuntar flexibilidad y una tendencia a establecer controles y mecanismos de normatividad. Las estructuras deben  estar diseñadas principalmente para apoyar el tipo de decisiones productivas. La madurez se distingue por un adecuado equilibrio en la estructura, donde se siguen manteniendo pocos niveles, flexibilidad en los cambios, departamentos pequeños y orientados en la innovación en diferentes campos, reglas y procedimientos claros, concretos y suficientes. 

Definición de puestos en una estructura 

Los puestos en las estructuras organizacionales se definen en función de las cargas de trabajo, en los niveles de automatización y el grado de especialización que se desea que se mantenga entre sí. Solicitar y preparar a una persona para varias funciones debe llevar consigo necesariamente una mejor retribución económica. El proceso con que se debe definir el número de puestos que integrarán una estructura es la siguiente: 1. Analizar la visión y misión del negocio. 2. Explicar el plan estratégico. 3. Identificar el sistema de trabajo y los procesos y subprocesos que se pretende afectar en cada área. 4. Elaborar los flujos de operación, política, procedimientos y roles. 5. Determinar las áreas y niveles que deben conformar la estructura. 6. Determinar el número de puestos y las funciones específicas de cada uno de ellos.

Descripción de puestos

Las descripciones de puestos suelen elaborarse mediante entrevistas con los ocupantes de los puestos a describir, sus jefes directos y los clientes del mismo. Las entrevistas son completamente con observaciones sobre la manera como se realiza el trabajo en este puesto. Las descripciones de puestos traen varios beneficios, como facilitar clara asignación de funciones, servir de guía en los diagnósticos de necesidades de capacitación, facilitar la mejor elaboración de los perfiles de reclutamiento, facilitar la evaluación del desempeño y revisar la coherencia de los sistemas de trabajo. Una de sus desventajas es cuando en una organización el clima laboral está deteriorado o las relaciones sindicales son tensas, estas herramientas pueden servir para excusar la falta de cooperación de los empleados.  Otra herramienta utilizada para determinar lo que se espera de los diferentes puestos de una organización la constituyen los llamados marcos organizacionales. La gran diferencia entre el marco organizacional y una descripción de puestos radica en que el primero se concentra básicamente en el valor agregado que aporta ese puesto a los objetivos generales de la institución.

Valuación de puestos

Según un artículo de Pliego y Juárez Hernández, el método de valuación de puestos constituye una base, tanto para promover el clima de equidad interna en la compensación del personal, como para lograr precisión y confiabilidad en las prácticas de remuneración a los empleados, frente al mercado en que compite la empresa y en virtud del talento humano. Valuar el puesto consiste en identificar las características de las tareas que se exigen al mismo y determinar cuánto es el pago que corresponde a ellas. En general los métodos de evaluación de puestos contienen  los siguientes criterios de alguna forma:

1. Escolaridad requerida del ocupante del puesto para su adecuado desempeño.

2. Experiencia laboral del ocupante.

3. Habilidades físicas y mentales indispensables en lo particular.

4 Nivel y tipo de relaciones que mantiene el ocupante de la función.

5 Impacto del puesto en los resultados generales del negocio.

6. En caso necesario, describir niveles de riesgo del puesto por condiciones físicas, químicas, biológicas o ambientales. 

Resumen del capítulo 14.

RETENCIÓN DEL PERSONAL HACIA LA EMPRESA.

El desarrollo de las personas

El modelo de capacitación y desarrollo de una organización, básicamente consta de 9 pasos, y parte del supuesto de que pueden dividirse los contenidos de la capacitación y del desarrollo en técnicos, administrativos y humanos.

1. La capacitación básica de cada puesto comienza con la selección de las personas más idóneas para ocupar cada puesto, conforme al perfil de reclutamiento y selección.

2. En caso de que la persona provenga del exterior de la organización, deberá pasar por una Inducción institucional,

3. Antes y después de ocupar el puesto deberá pasar por un período de entrenamiento para el mismo (contempla tres campos básicos: administrativo y humano) con el fin de otorgar los conocimientos y habilidades necesarios que se esperan en el nuevo cargo.

4. Una vez preparada, la persona ocupa el puesto en cuestión.

5. La persona deberá participar en todos los eventos de capacitación (en un plazo no mayor a 2 años).

6. La evaluación del desempeño semestral.

7. Invitación a los interesados y a sus jefes a participar en el diseño de sus planes de carrera a fin de ayudar a lograr la preparación necesaria.

8. Los proyectos especiales de la organización pueden generar acciones temporales y específicas de capacitación. Si requieren ser permanentes, pasan a formar parte del plan básico de la capacitación.

9 A lo largo de todo el proceso existen varios momentos de evaluación , los cuales son también oportunidades de obtener una actualización de la detección de necesidades de capacitación.

Detección de necesidades de capacitación

El desarrollo de una persona desde el momento en que se elige como nuevo ocupante de un puesto. Es el proceso que orienta la estructuración y desarrollo de planes y programas para el establecimiento y fortalecimientos de conocimientos, habilidades o actitudes en los participantes de una organización, a fin de contribuir en el logro de los objetos de la misma.

La primera necesidad: Inducción

Sin importar hasta qué punto el nuevo empleado pueda conocernos de antemano, debemos prepararnos para hacerle una presentación completa de nuestra organización. Entre estos puntos se incluyen: la historia de la empresa, su misión, su filosofía, sus valores, su objetivo, su extensión geográfica, sus sucursales, oficinas o planteles, su estructura organizacional, sus productos y sus servicios. Además debemos de incluir una clara explicación de las prestaciones, beneficios y servicios al personal a los que el nuevo empleado tiene derecho. Explicar con claridad al nuevo empleado cuáles son sus obligaciones generales. Presentar a la persona de reciente ingreso con todos aquellos con quienes mantendrá algún tipo de relación e su trabajo. Los servicios que el trabajador tiene a su disposición. Será preciso establecer sin ambigüedades los mecanismos mediante los cuales él, como va su cumplimiento de tales expectativas y los modos en que se acordaran las medidas para mejorar su desempeño. La persona deberá conocer los productos o servicios que sus clientes esperen de él y la calidad o criterios de eficacia con que deberá proporcionarlos. El nombramiento formal de quien ocupa un nuevo puesto es u símbolo importante.

Detección de otras necesidades de capacitación

La detección de necesidades de capacitación suele llevarse a cabo siguiendo cualquiera de estos tres métodos.

1. Mediantes entrevistas con los propios ocupantes del puesto, con sus jefes directos o con otros como clientes, colegas, subordinados, etcétera.

2. Con la utilización de pruebas que nos lleven a determinar el rendimiento de la  persona en un aspecto especifico relacionado con su trabajo.

3. Por medio de la valoración de su desempeño.

Detrás de la detención, del tiempo dedicado a ella y de los recursos que se destinen a la misma, generalmente subyacen las siguientes preocupaciones:

1. Que el personal esté debidamente capacitado para hacer su trabajo

2. Que personal con potencial y buen desempeño posea alternativas reales de desarrollo.

3. Saber si las necesidades previamente detectadas han sido cubiertas adecuadamente por los programas anteriores. 

La detección de necesidades es el procedimiento mediante el cual se identifican los conocimientos y habilidades que requiere personalmente cada uno de los integrantes de la organización para cumplir mejor con sus roles actuales o para aspirar a un puesto distinto. Una organización que desee definir los parámetros bajo los cuales se lleve a cabo la detección  de necesidades, puede apoyarse en lo siguiente:

1. Realizar la detección de necesidades periódicamente (cada año o semestre).

2. Involucrar directamente en la detección de necesidades al empleado, jefe directo, jefe de su jefe y al área de capacitación.

3. Depositar la responsabilidad de quedar debidamente capacitado, en primer lugar, en el propio empleado, después en su jefe directo, y en tercer lugar en el área institucionalmente responsable de la capacitación.

4. Asegurar que la DNC determine las necesidades reales.

5. Utilizar la DNC como insumo básico del 90% de la capacitación que se programe.

6. Auditar anualmente el proceso de DNC para asegurar su apego a las estrategias globales de la organización.

Definición de objetivos

Al definir los objetivos de la capacitación debemos considerar tres puntos de llegada:

1.    Los resultados deseados que esperamos ver en la organización como producto del programa de capacitación.

2.    Las conductas que deberían ser apoyadas y ejemplificadas por los directivos, gerentes y supervisores.

3.    Los conocimientos, habilidades y actitudes que esperamos que los participantes desarrollen como resultado de nuestra acción capacitadora.

Determinación de contenidos

Una vez que ya se conocen los resultados de la detección de necesidades, es factible optar por dos caminos complementarios:

1.    Desarrollar la lista de cursos de capacitación a los que deberán asistir todos los integrantes del puesto, a manera de una capacitación básica obligatoria e indispensable.
2.    Desarrollar cursos diseñados específicamente para atender necesidades muy particulares, como si se tratara de “trajes a la medida”.

Elección de los participantes

Antes de proceder a determinar quiénes serán los participantes en un programa o curso de capacitación, conviene que respondamos a las siguientes preguntas:

Ø  ¿Quiénes se benefician más si reciben la capacitación que se está planeando?

Ø  ¿Se trata de programas legalmente obligatorios?

Ø  ¿Será el curso o la participación de carácter voluntario u obligatorio?

Ø  ¿Nos convendrá separar por niveles a los participantes o buscar otro tipo de segmentación?  

Existen tres estilos para elegir a los participantes de acuerdo a la detección de necesidades:

1.    Invitar a todos los que ocupan un mismo puesto para que todos queden bien preparados.

2.    Extender una invitación abierta para que asistan solamente aquellos que lo deseen.

3.    Invitar únicamente a quienes la detección de necesidades nos sirvió para identificarlos como solicitantes del servicio. 

La capacitación es indudablemente el medio más empleado en las organizaciones para propiciar el crecimiento y desarrollo de sus integrantes. Las estrategias de la comunicación organizacional cubren el papel verdaderamente trascendente de compartir con todos los miembros de ella la información referente a la visión y al rumbo, así como acontecimientos más concretos que suceden en el interior de ella: logros, proyectos, resultados, etcétera.

Compensación y evaluación del desempeño

Cuando una mala evaluación de desempeño conduce a un incremento de sueldo menor es muy probable que el evaluado considere tal situación como injusta y que mantenga resentimientos o enojos con el evaluador, lo que repercute negativamente en la ejecución de las tareas futuras.

Ensayo del capítulo 13.

ATRACCIÓN DEL PERSONAL HACIA LA EMPRESA

Para incrementar las posibilidades de contratar a las personas más competentes y talentosas para una organización, se debe atravesar por un subproceso de la atracción de personal que implica procedimientos que ayudan a generar productos que sirven para enriquecer el quehacer de los demás subprocesos. Dichos elementos serán mencionados a continuación.

Para empezar comenzaremos con el puesto en una empresa que requiere ser ocupado “La vacante”, este el puesto donde encuentra desocupado y que constituye el disparador de este subproceso. Que exista una vacante puede apuntar a distintas razones como la creación de un nuevo puesto, por necesidad de la empresa o por la salida, promoción o transferencia de una persona que antes ocupaba ese puesto y que ahora necesita ser reemplazado. La requisición del personal consiste en un documento de solicitud (formato), este documento es importante ya que nos ayuda a controlar el número de vacantes que se encuentra en proceso de ser cubiertas así como el tiempo que se emplea en reclutar, seleccionar, y contratar un nuevo miembro. Los perfiles del puesto se elaboran generalmente antes de requerir que se cubra una vacante. Por ello son previos a la requisición. Para identificar las características que se esperan de los candidatos, se requiere tener como base cierta información proveniente de la elaboración del perfil, el cual a partir de un insumo proporciona la función de métodos y procedimientos y que consiste en la determinación de procesos y procedimiento de trabajo en que interviene el puesto en cuestión. De esta forma es fácil reconocer tanto los conocimientos, habilidades y herramientas como el objetivo y resultado que se espera sean realizadas.  El reclutamiento, tal procedimiento implica hacer llegar hasta las puertas de la organización a las personas más adecuadas para competir por el puesto que se encuentra vacante. Un buen reclutamiento es de hecho una preselección, ya que desde que acudimos a nuestra fuente establecemos los requisitos del perfil, los cuales actúan como filtro con el fin de que únicamente se presenten personas que se consideren adecuadas. La presoliscitud se emplea en algunas organizaciones como una forma de filtrar a los candidatos que lleguen a sus puertas y son revisadas por el seleccionador, quien en tan solo un par de minutos puede descartar a quienes no reúnen los requisitos establecidos. En muchas organizaciones no se emplea este procedimiento ya que se considera un paso innecesario sin embargo la presoliscitud debe formar parte de la solicitud. Por consiguiente la solicitud ayudará a completar la información que ya se  tiene registrada en la presoliscitud y servirá de guía para la entrevista que se realizará. En la solicitud es importante incorporar todos los datos que resultan adecuados para identificar la historia del candidato, pero especialmente, para contar con hechos precisos sobre sus empleos anteriores, de las instituciones educativas a las que asistió y de los datos personales y familiares del mismo.  La entrevista inicial es realizada por el departamento de reclutamiento y de selección o por personas que desempeñan esa función. Tiene como propósito profundizar en los aspectos generales del candidato,  en lo relacionado con su preparación académica, su familia, la impresión que él tiene acerca de sus trabajos anteriores, etc. Para identificar si existe congruencia con la cultura de la empresa y los valores e intereses del aspirante al puesto una breve charla puede ser suficiente para recaudar dicha información. De igual forma puede mostrar que tan bien se ajustará el postulante a la organización. Desde hace muchos años se popularizó el uso de los exámenes psicométricos  para la selección de los reclutamientos, por lo que las empresas copiaron el esquema, deseosos de imprimir a este procedimiento un carácter más objetivo. Sin embargo, con el paso de los años muchos de los supuestos que en un principio animaron a las compañías a emplear esos instrumentos han caído en el descrédito. Ahora sabemos que los puntos que una persona obtenga en su grado de inteligencia nada tienen que ver con su éxito escolar o académico, ni con el éxito laboral.  Los exámenes de aptitudes se efectúan como un complemento de la psicometría y tienen como objeto verificar si el candidato posee alguna aptitud específica que sea indispensable para el desempeño del puesto. La entrevista especializada es un paso del subproceso y es realizado por quien será el jefe del nuevo empleado y es la que se aplica con el propósito de comprobar el grado en que la persona que aspira ocupar la vacante posee los conocimientos y habilidades necesarios, como y cuando los obtuvo y la manera en la que le gusta trabajar. En cuanto al examen médico, este se le presenta al solicitante una vez que demuestra ser la persona más recomendable y apta para el puesto. Este aspecto ayuda a prevenir sorpresas desagradables, como reclutar a personas que después de contratadas ingresan casi inmediatamente a tratamientos médicos prolongados que no les permite cumplir con regularidad las tareas del puesto, o individuos que llegan a nuestra organización con enfermedades crónicas que pueden ser consideradas como enfermedades de trabajo. El siguiente paso entonces hacer el estudio socioeconómico si el candidato sigue siendo admisible. En este tipo de investigaciones se indaga acerca de sus referencias y de su domicilio; se comprueba que posea los comprobantes de estudio que manifestó haber terminado, así como también se acude a cada una de las que prestó sus servicios anteriormente, a fin de corroborar las fechas de ingreso y de salida, las características de desempeño y la posible existencia de problemas laborales que hayan vivido en esa época. Y por último haré mención de la contratación, el paso con el que culmina la obtención de la vacante para un candidato. Es importante cuidar los requisitos legales fijos por las distintas autoridades, tanto laborales como fiscales. El contrato laboral ayuda a determinar los límites, funciones, prestaciones, sueldos, derechos y obligaciones del empleado. 

En conclusión a lo anterior, una organización debe enfrentarse ante desafíos para la atracción, selección y retención de un personal competente y talentoso puesto que la competencia en el mundo se da a nivel de talento y esto es lo que genera ideas que son únicas de la empresa, logrando establecer la diferencia entre una empresa y otra. Por eso, el talento humano es actualmente la variable más competitiva de las organizaciones. Solamente las personas más capacitadas podrán crear los mejores productos y generar las mejores ideas. 

ANALISIS  DE LA PELICULA AMOR SIN ESCALA

La organización forma parte de nuestro día a día, por lo que  casi imposible considerarse un objeto desadaptado a un conjunto político, escolar, religioso e incluso familiar. La organización se forma de manera natural en cada una de las personas y también de forma única, ya que los seres humanos estamos enlazados con una estancia ideología, que forma un conjunto de ideas del sujeto, de cómo debe comportarse dentro del margen establecido de estas y toda aquella persona  que desobedezca estas normas se le considerara desadaptado y será merecedor de una sanción según sea desacato.

Como se menciona en la película “amor sin escalas” que habla acerca de un especialista llamado Ryan en Reducción  de Personal de Compañías, cuya persona que se dedica a despedir gente, y en lo relacionado con el comportamiento organizacional se refiere  a las acciones de las personas que trabajan en las diferentes empresas. Se basa, sobre todo, en las aportaciones de la psicología y es un campo que trata sobre el comportamiento  de los individuos, es decir, temas como personalidad, actitudes, percepción, aprendizaje y motivación. Se relaciona con el comportamiento de los grupos, es decir, incluye tema como normas, funciones, formación de equipos y manejo de conflictos es decir en este caso Ryan está preparado para despedir gente y por supuesto de cómo usar a cada personal. Es normal que la persona se sorprenda por que pensara que no es eficiente aunque a veces no es eso, sino que la compañía necesita hacer cambios, por falta de ingresos, puede estar la baja productividad o la pérdida de clientes, se puede reflejar en la economía de la empresa por lo que la empresa apta por un recorte de personal. Las variables a nivel del sistema organizacional, deben abordarse en forma holística, es decir involucrando al sistema entero. Algunos ejemplos son el diseño y la cultura de la organización y los procesos de trabajo. Es decir, Ryan lo que hace, pero más que nada su proceso de trabajo hace una organización donde la empresa le presenta a una compañera para que trabaje con el que es la señorita Natali y le enseñe los trucos y la magia de lo que hacen. Las variables a nivel grupal, son aquella que se observan en el comportamiento del grupo, es decir, cuando las personas trabajan en equipos, es decir aquí es cuando conoce a cornell y empiezan a trabajar juntos despidiendo a gente en las compañías donde se trasladan y las variables a nivel individual, son aquellas que se derivan de las características de las personas que trabajan, en la organización, como la personalidad, la historia personal, el grado de estudios, las competencias, los valores y actitudes, es decir Ryan se encuentra en la compañía por que tiene la capacidad y el aprendizaje para desempeñar su trabajo. Algunos de los claros ejemplos que presenta la película son: El desempeño: Es la manera que las personas cumplen sus funciones, actividades y obligaciones, es decir Ryan le trabaja a una empresa donde no se atreven a despedir a sus propios empleados y a él lo contratan para llevar a cabo esa función. El compromiso con la organización reduce el absentismo y, por tanto, incrementa la disponibilidad de fuerza y trabajo. Es decir el trabajo en equipo de Cornell y Ryan para trabajar en las compañías aprendiendo la magia de despedir gente pero no haciéndolos sentir mal.  La fidelidad a la organización contribuye a reducir la rotación de personal, el flujo constante de salidas que lleva Ryan en las compañías que son las (renuncias o despidos) y entradas (admisiones) de personas en la organización o el ingreso de las personas para compensar las salidas de integrantes de la organización. La Innovación, que es la capacidad de la organización para crear algo completamente nuevo y diferente. Es decir, Ryan es un especialista para despedir gente pero más que nada lo podríamos llamar como un agente al cambio, dando solución a la empresa despidiendo gente que no es indispensable o por que la empresa ya necesita un cambio. El aprendizaje que se muestra en la película en donde la chica nueva está en presencia del protagonista  mientras realiza su trabajo, es una forma donde ella logra ver como es en realidad el trato con las personas da un buen resultado y aprende de esas técnicas y mediante esa experiencia del protagonista, con el tiempo, está con él, el mayor de sus desafíos. Donde está frente de ellos ya que el director quiere evaluar el crecimiento de la chica al ponerla a despedir a una persona empleando el nuevo método que propuso  ella por conferencias virtuales después de una escena cargada de sentimientos logra poner en práctica lo aprendido siendo felicitada por el director junto con su mentor a la vez que compañero de trabajo aquí es donde se puede observar con mayor énfasis lo  que la lectura trata de transmitir, como por ejemplo: la iniciativa y la creatividad, que son fundamentales para cualquier empresa y de cualquier tipo de organización. 

En conclusión con la película. Considero que muestra claramente aspectos que se entrelazan con acciones laborales y aspectos que se consideran dentro de una organización. Con la finalidad de mantener a la empresa y donde el trabajo en equipo, las capacidades individuales y las colaboraciones entre los miembros de esta misma organización son capaces de contribuir de forma equitativa, cuantitativa y con una misma visión. Los diferentes aspectos que se observan durante la película, muestra una manera en que la organización es capaz de elaborar diferentes estrategias, como la psicóloga genero ese cambio productivo a la empresa. Las organizaciones son el escenario en que las personas pasan la mayor parte de sus vidas, desempeñando diferentes funciones y adquiriendo distintos productos y servicios de las personas para funcionar y alcanzar el éxito y por otra las personas necesitan de las organizaciones para vivir, trabajar, comprar bienes y servicios, comer, divertirse etc... Sin embargo el mayor reto radica en el hecho de que el conocimiento se está convirtiendo en el principal factor de producción es decir, Ryan que trabaja en las compañías es un reto para el desempeñar su trabajo y que cada día sea más eficiente en las organizaciones.

Actividad en equipos

Participación  y reconocimiento

Beneficios de participación

La participación es relevante en las organizaciones porque permite que la información relacionada con los problemas operativos fluya desde la base de la organización hasta los niveles directivos. Algunos directivos de las organizaciones prefieren otros métodos para obtener la información de lo que acontece en la línea de sus instrucciones, otros prefieren desarrollar mecanismos de  participación. Mediante un lenguaje colonial, podemos decir que entre los métodos alternativos que suelen emplear las cabezas organizacionales se encuentran los siguientes.

1. Introducir cuñas. Colocar entre la gente de la base de la organización a una persona que sea capaz de transmitirle determinada información sobre los rumores, las opiniones y los malestares que se manejan entre los “los de abajo”.

2. Recompensar el espionaje. Localizar a una varias personas entre la gente de la base de la organización que puedan actuar como informadores de la gerencia, que le proporcionen informes periódicos a cambio de algunos favores como permisos, una posición mejor en el tabular salarial o el ingreso a la compañía de algún familiar o amigo del informe.

3. Desarrollar grupos de choque entre la base. Como el caso de los “porros” en algunas instituciones educativas, quienes, además de actuar como informadores, pueden actuar como instrumento de represión.

4. Elaborar contratos colectivos de trabajo de protección: la organización crea un sindicato fantasma que aparentemente representa a los trabajadores de una empresa ante las autoridades, sin que los supuestos representados tengan algún conocimiento de ello.

5. Desarrollar sindicatos blancos, los cuales ante los ojos de sus agremiados aparentan ser los sindicatos que los representan verdaderamente, pero que, en realidad, sirven solo a los intereses de los directivos de la empresa.            

Los modelos participativos

Existen ámbitos diferentes en los que es posible permitir o propiciar  la participación de los integrantes de una organización. En el primer escalón se encuentra el desempeño propio del trabajo, que es la forma más simple de la participación de cualquier integrante de una organización. El segundo escalón es el de información. Poco puede esperarse de una persona que desea actuar dentro de un sistema que desconoce, del cual no tiene los datos sobre los objetivos, los indicadores o los mecanismos internos. El tercer escalón de participación consiste en abrir un espacio a los miembros de un equipo para tomar las decisiones que competen su unidad o a su departamento. La participación en la propiedad de las empresas es el quinto escalón. Los miembros de la empresa o de la institución tienen la opción real de convertirse en los sueños de está.

Sistemas de reconocimiento a la participación

Las características que debe poseer un programa de reconocimiento tienen que ser claras para todos los beneficios del mismo; es decir, bien enunciarse con precisión y sencillez, a fin de que sea fácilmente difundida, conocida y complicadas. Un sistema de reconocimiento debe contener en su diseño:

1. Reglas simples y justas.

2. Reconocimiento a los equipos más que a la participación individual.

3. Sistemas rápidos de evaluación de las participantes.

4. Retroalimentación de quienes participan con propuestas o sugerencias y un seguimiento a cada una de estas.

5. Usar el mismo criterio para definir las estructuras orgánicas, a  fin de asegurar que todos los empleados cuenten con las mismas posibilidades.

Por parte, de Dupont tiene desarrollado un programa de reconocimiento a las aportaciones valiosas de su personal basado en los siguientes principios:

1. Promueve la automotivación

2. Promueve los reconocimientos de grupos.     

3. No está limitado por las líneas y la conducta, aunque  no produzcan  los resultados 

esperados.

4. Se reconocen, la actitud y la conducta, aunque no produzcan los resultados esperados.

¿Dónde quedan los líderes en los modelos participativos?

Para todos los modelos desarrollados en el fondo prevalece el principio llamado de subsidiariaridad, que puede ser enunciado como sigue: “es preciso tanto equipo como sea posible y tanto jefe como sea necesario”. En términos generales existen tres estilos de liderazgo que fomentan la participación amplia del equipo.

1. El liderazgo compartido. En donde hay un líder que delega. Él está claramente identificado y posee todas las prerrogativas del caso; sin embargo, el delegar las tareas y las responsabilidades permite que los miembros pongan en práctica sus propios recursos personales y que adquieran los aprendizajes que las distintas experiencias les provean.

2. El liderazgo rotativo. Consiste en que no gay un solo miembro del equipo que posea la característica de líder todo el tiempo y en todas las circunstancias. 

3. El liderazgo completivo. Tiene como característica que su líder asume una función única y trascendente que cumplir con el equipo; esto es, asegurarse de que se cumplan los objetivos encomendados, asegurándose de que exista un ambiente de inclusión total, de un grado de control igual y de una apertura total.  

Barreras para la adopción de los modelos participativos

Otras barreras importantes en la adopción de los modelos participativos pueden deberse a la cultura y al ambiente de la organización, a la forma en que está organizado el trabajo, a la falta de los elementos en el díselo del proceso del grupo o a las circunstancias personales de quienes participen en los equipos. 

Comentario personal

Mediante la actividad de dibujar con los ojos totalmente tapados, todos los compañeros del grupo participaron de forma activa, complementando a realizar un trabajo en equipo, el cual era la elaboración de un paisaje y los compañeros ayudándonos con las palmadas, ya que tenían tres diferentes sonidos desde lo más fuerte a lo más silencioso. El capítulo de participación y reconocimiento nos enriquece con esta actividad pues, no solo porque todos los compañeros participaron, sino también porque reconoceos que todos aportan de manera significativa, pues algunos se cansaban de aplaudir y otros continuaban con los aplausos. El liderazgo que tuvimos nos pudo ayudar para proponer o sugerir a los compañeros (organización) y así complementar a una buena organización     

La toma de decisiones  

Niveles de decisión. Los pasos de la toma de decisiones

Dentro de la organización tradicional, los niveles de decisión están estrechamente vinculados con niveles jerárquicos de las personas. Sea cual sea elegido, los pasos que generalmente se siguen en la toma de decisiones son los siguientes

1. Determinar quienes serán idóneos para tomar las decisiones.

2. Identificar quienes serán idóneos para tomar las decisiones.

3. Identificar las opciones o alternativas.

4. Identificar los atributos u objetivos relevantes.

5. Establecer algún mecanismo de ponderación de dichas alternativas.

6. Elegir entre las alternativas aquella que es mejor nos conduzca a los objetivos propuestos.

7. Verificar el impacto de la decisión tomada para identificar los posibles ajustes que se requiera instrumentar.

La toma de decisiones lógica y la toma de decisiones emocional.

Los seres humanos anhelamos que desaparezcan las emociones cuando tenemos que tomar alguna decisión, pues los sentimientos suelen bloquear una toma de decisiones adecuada. El éxito en la vida laboral y familiar es para aquellas personas que son capaces de tomar las decisiones acertadas en todos esos campos, a partir de su habilidad para  construir redes de apoyo a su alrededor las cuales, gracias a su amplitud para interrelacionarse y para manejar adecuadamente sus emocionales, les aseguran el apoyo de los demás en búsqueda de sus objetivos.

Técnicas  para dedicar 

  

Algunas técnicas son de gran utilidad, puesto que proporcionan una guía sobre los pasos que se deben seguir para tomar la decisión correcta.

1. Entrevistas a expertos que son considerados como tales debido a su amplio o profundo conocimiento sobre un tema en particular.

2. Análisis de tendencias. En algunos casos basta con que algunas situaciones sean analizadas de manera estadística. 

3. La técnica Delphi o (Delfos): consiste en presentar a un grupo de expertos las posibles alternativas  ante una situación determinada, sin que ellos tengan la posibilidad de comentar entre sí sus puntos de vista.

4. La técnica TKJ se emplea para detectar posibles causas de los problemas. Así como para proponer soluciones a los mismos.

5. El árbol de decisiones consiste en diagramar los eventos posibles que se desencadenarían a partir de cada una de las alternativas que se consideran para la solución de un problema.

Estilos comunes en la toma de decisiones en las organizaciones.

Los estilos de toma de decisiones son los siguientes:

1. Autoritario

2. Administración participativa

3. Decisiones por mayoría

4. Cabildeo

5. Consenso o unanimidad

6. Concordancia

Repercusiones psicológicas de los diferentes estilos de la toma de decisiones.

Las distintas opiniones y enfoques les permiten enriquecerse con nuevas perspectivas, visualizar los problemas desde nuevos ángulos y obtener alternativas más creativas e impactantes. Cuando la cultura es represiva, de desconfianza  o propicia para los rumores y críticas veladas, las decisiones tenderán a estar rodeadas de aparente claridad, rapidez y aceptación, aunque en el fondo, “en los pasillos”, los miembros manifiestan sus verdaderos puntos de vista al respecto.